《小米是如何炼成的》-雷军百度讲互联网思维做手机

雷军前些天到百度给百度的员工进行了一次演讲, 演讲的题目是《我和小米这三年》, 主要介绍了小米的铁人三项:软件,硬件和互联网服务; 以及如何用互联网思维做手机。 尽管是非开放性报名, 仅有高T和M序列能报名。虽然讲座在百度大厦最大的五福降中天举行,但现场还是超级爆满,而且很多没报上名的同学很早就在现场门外守候, 期望最后能有机会进场。
黑百度的开场
雷军上台演讲后, 先没干别的, 立马黑了百度一把, 雷军说:‘大家知道, 百度还是一家挺好的公司, 在全国范围内就不说了。。。。’, 此时按照逻辑, 我会以为雷军会说百度在国际上也有一定知名度, 结果雷军顿了顿后,接着说‘在中关村, 百度还是一家不错的公司。。。。’当时立马笑喷了, 觉得雷军带着一种幽默来踢馆。 在后来的演讲中, 一直伴随着类似的幽默, 所以整个演讲下来, 一方面觉得说活颇多, 另一方面也不觉得累, 因为雷军非常风趣。
讲座部分流水账
接下来的演讲, 雷军先介绍了小米的8位co-founder, 听起来背景都挺牛的, 也介绍了小米成立那天几个同事一起喝小米粥的故事, 还有google 全球副总裁的hugo早就谈好来小米, 但重点提到: hugo是来小米, 但一直不来北京: 啧啧, 污染那么严重, 也可以理解。。。
之后就介绍了小米13年的业绩, 当时雷军给了一个截图, 图中列出的是全球最具创新企业50强中的部分企业, 当中惊奇地发现小米居然名列第3, 好像比苹果还要高。 当时觉得老牛了, 后来百度了一下, 360也是最具创新的企业之一, 后来才知道这个奖有两个版本。两个版本的结结论还差了好多。
后来就是介绍小米的一些产品, 功能设计理念的介绍。 雷军主要围绕着设计贴心产品
互联网思维做手机
在整个讲座中, 有两个内容让我印象深刻, 一个是雷军详细介绍如何使用互联网思维做手机的思想;另一个就是就是小米如何考核员工的KPI。
雷军使用了一个图完整地描述了他的思想:
  • 专注地快速做到极致打造口碑
整个过程的中心, 就是如何打造良好的口碑。 可以将图分为两部分: 打造口碑所要做的事, 在上图的左边, 包括专注, 极致, 快等几个因素, 都是小米自己需要做到的: 只有将事非常快地做到极致, 才有可能在用户心中建立良好的口碑, 而要将事做得非常快地做到极致, 就需要专注。
在Q&A环节, 有同学还专门问了雷军:极致和快, 很多时候是相互矛盾的: 做得快, 很可能就很难做到极致, 反之亦然。 我当时也好奇, 雷军如何回答这个问题。  雷军给出的答案是: 需要专注。 他提到小米就只做手机, 虽然很多人提议他做很多东西, 但很多都被他咔嚓了。。。 后来想了一下, 其实很多互联网大佬在实际执行的过程中, 都体现出专注, 例如百度的boss Robin,就一直在提专注, 专注地做搜索(当然, 后来发现, 也不能太专注, 或者说是要有远见地专注,例如作为搜索护城河的输入法, 浏览器, 在早期的百度, 就没有收到太多重视。 要眼观六路, 耳听八方地专注)。在一万小时天才理论中, 也提到专注于某一项即能, 1W小时成为天才的观点。 而在软件工程中, ‘好, 快, 省, 任选其二’ 也作为不变的定律, 这个地方的‘省’, 在这里也可以作为专注理解: 可以做的事太多, 之后专注, 才能快起来, 才能做好(极致)
  • 不将用户做上帝, 将用户当朋友
在上图,口碑中心的右边, 雷军提到, 不要把顾客做上帝, 因为大家不信上帝, 要将顾客当朋友, 采纳顾客的意见, 这样顾客会帮忙推销, 同时使用互联网媒体将这种作用无限放大达到营销效果,这个过程中雷军一直说自己没有做太多营销; 需要虚心采纳用户的建议, 用户的建议采纳后, 一方面的确能够改进小米, 另一方面, 用户会非常高兴, 他们会积极地帮小米做宣传, 相当于小米发动了人民战争, 用户都在为小米积极宣传, 用户在帮小米营销。 他还举了一个例子, 说真由用户来北京, 在小米办公楼下苦等几个小时, 就是为了见雷军, 将自己制作的小米台历送给雷军。
雷军还提到, 在做功能的时候,不仅要做得好, 更要超过客户的预期。有时候, 一个东西做得好, 没有超出用户的预期, 用户也不会买账。他举了两个例子: 他去迪拜帆船酒店前, 大家都说这家酒店如何如何高大上, 但去了以后, 发现里边的装修,都是土豪金,导致他期望太高, 失望越大,所以感觉没有达到预期; 但在海里捞, 看到真诚的笑, 感觉非常好。 看来海底捞你还真是学不会。。。
通过自身品质的提升和发动人民战阵做宣传, 才能打造出现在小米的口碑。
小米的去KPI化管理
后来雷军还讲了其他很多内容, 但我都记不清了, 或者说, 内容以前都听过了, 没有超出预期。 不过Q&A环节比较有意思: 在Q&A开始前, 雷军说: 前4个提问的同学有奖品: 两个小米手机和两个小米移动电源, 所以大家提问异常火爆, 一开始我也积极举手, 可以坐在后排加上矮小的我, 虽然每次都举手, 但还是没有提问的机会。  我想问的问题和小米管理过程相关: 雷军讲座中提到小米提倡去KPI化的管理风格,具体衡量方式为:
  1. 做让用户尖叫的产品
  2. 让用户用户愿意分享给朋友
我一直还是觉得大家做事必须要有一个可以衡量的目标, 只是如何找到合适的目标是一个艺术问题。 所以当时我想问的问题就是: 以上两点, 在小米内部如何衡量。 不过幸好有个哥们问了这个问题, 雷军提到在小米内部, 有3个措施来保证以上目标的达成。
  1. 找到对的人, 自我驱动较强的人来做事; 将事做好做到极致;
  2. 充分,足够扁平化, 例如小米仅3层管理结构, 有否问题, 老板很容易知道。相当于去管理化(最大程度去行政化管理, 仅保留技术管理)。 我听360的同学说360也是极其扁平化, 看来异曲同工。相较下百度已经是个大公司了, 各种管理级别。。。
  3. 发动人民群众提问题, 收集反馈(雷军说道自己两周换一次手机, 自己亲自积极体验,回想百度最年轻的副总裁李明远上天天向上的时候, 也是腰间别了N多手机, 自己就天天作为PM琢磨里边的功能与体验; 同时也提到因为经常采纳用户体验, 有一些米粉甚至专程在小米办公楼下等候几小时给他送礼物)
一场风趣的讲座, 看来以后做啥事, 都可以想想如何用互联网思维来做: )

context-aware recommendation

智能手机的普及让大家随时随地都可接入互联网,而这样的随时随地的应用场景,也让传统推荐技术需要充分考虑,利用这些信息提升推荐的准确性,同时从另外一方面考虑, 这种符合LBS的推荐, 因为有了这些信息后,也能够更加准确。
传统的推荐系统基本上就是根据用户对物品的打分进行推荐, 或者描述为 USER * ITEM -> RATING。 其工作就是去填充一个matrix,matrix的横坐标为item,纵坐标为user,推荐的任务就是根据当前已经获得的该matrix中非空的元素, 去填充该矩阵中没有值得元素,并保证用于填充matrix的模型, 在非空元素上的误差最小。
什么是Context-Aware Recommendation
但在很多场景下, user的rating会受到context的影响, 这里的context在不同的领域会有不同的定义。例如电影推荐,对是否为工作日这样的因素影响会比较大;在LBS应用中,推荐内容是否会被采纳, 会受到地理位置的影响(特别现在移动是个大趋势,后续更多的访问流量都会转向移动),例如手机美团,如果一个人在饭点上美团,则他购买餐馆团购券的概率应该要比夜晚大,而购买离他距离近的餐馆团购券的概率也要比购买距离比较远的团购券大。 这里的地理位置, 时间,就可以看成是context内容。
而在搜索引擎中,例如百度,要增强搜索的个性化(如果我们将搜索也看成推荐问题),那么网民的IP所在地,或者网民之前输入的几个query,都可以看成是context内容。
那context内容如何与传统Recommender技术融合? 这就是推荐技术中的contex-aware recommedation: 结合上下文的推荐。 例如,大家经常会进行团购,而团购中的项目,要数团购饭点的套餐最为划算了,这其中就会直接涉及到上文提到的时间,地点两个上下文因素。举个例子,如果我周末快到吃饭时间进行套餐的团购, 海底捞离我比较远但小肥羊离我比较近,那我还是有可能会考虑离得比较近的小肥羊, 或者离我比较近的海底捞的店。
在我看来,类似于美团, 大众点评这样的生活服务,是最需要Context-Aware Recommendation技术的了(特别是近些年来智能手机的普及,大家很多时间都是用智能手机上网),需要结合用户诸如位置,时间及之前积累的用户信息(user profile)进行推荐。
如何实现context-aware recommendation
一般来说,可以使用以下3类方法,在推荐技术中引入上下文信息:
  1. Contextual Pre-Filtering
  2. Contextual Post-Filtering
  3. Model-based
Contextual Pre-Filtering
该技术是在数据处理阶段,就使用contextual信息对数据进行处理过滤,之后就可以使用传统的推荐技术进行推荐。假设我们将信息的处理看成是一个漏斗: 在获得候选信息后,逐步根据当前能够获得的信息过滤掉不相关的内容,保留下最相关的内容,则contextual pre-filtering方法就相当于将最严格的信息放在漏斗的最开始,直接过滤掉与用户context不相关的内容。
在实现contextual pre-filtering技术时,需要考虑contextual的表示方式,很多时候可以将这些contextual使用层次信息进行表示,以下是几个例子:
Company: Girlfriend →Friends →NotAlone →AnyCompany;
Place: Theater → AnyPlace;
Time: Saturday →Weekend→ AnyTime.
上边的例子,从左到右越来越泛化。
例如百度关键词搜索推荐系统,推荐地域相关关键词时,如果用户提供了地域信息,例如‘北京’后,在后续的推荐中,就不会考虑‘北京’以外的地域,而北京下属的几个区,都可以作为推荐的候选,这就需要维护一个全国地域term的层次树。 而时间, 关系(上文中的Company)等维度也需要有类似的层次树进行维护。
Contextual Pre Filtering方法优点: 在一开始对contextual信息进行处理后,就可以使用传统方法进行推荐,例如将特定contextual相关的数据过滤出来后,就可以使用传统的按内容推荐,协同过滤等方法进行推荐。 如果是实时的搜索引擎,使用类似于Contextual Pre Filtering的方法, 能够有效地减少后续数据的处理量(相当于建立了一个数据过滤漏斗, 在一开始的阶段即将后续不会用到的数据过滤,减少后续策略的计算量);但推荐系统中如果将没中过contextual信息的数据过滤出来单独训练的话,速度并不会有所提升。
Contextual Post-Filtering
该方式对于数据的处理与传统的推荐方式一致, 区别在于当结果已经推荐出来时, 使用contextual信息对结果进行重新过滤或是重排序。
例如, 对于地域这一维contextual信息,百度关键词搜索推荐(Baidu Keyword Recommender,后续简称KR)中就是用Contextual Post-Filtering方法,例如KR首先使用传统的方法进行推荐,之后在结果返回前,会根据地域对关键词进行排序过滤;又例如,美团的app,在进行餐饮团购推荐是,一开始可以使用传统的推荐算法进行推荐(当然此时就应该根据上下文进行粗过滤,例如对于在北京找餐饮服务的网名, 给他推荐一个上海的海底捞可不是一个好的选择), 当传统推荐算法推荐出结果后, 就可以使用上下文来进行过滤排序了。 例如餐饮服务推荐中国,在其他因素固定时,可以优先推荐离用户地理位置近的item。 最终的结果也不是完全按照时间排序, 时间只是众多考虑因素中的一个因子,例如可以使用另一个CTR模型来预估用户的点击概率, 而网名地理位置离餐馆的远近可以作为一维重要特征(其他特征可
以包含推荐物品与网民兴趣的匹配程度, 该item是否与该网民历史购买能力匹配等)
Contextual Post-Filtering的优点: 该方法的优点和Contextual Pre-Filtering一样,可以使用传统的推荐技术。 但该方法与Contextual Pre-Filtering相比,有一个优点: 最终的过滤排序,都是在推荐算法完成后进行的, 当有新的数据,或是算法接入时,最终的排序过滤标准是可以不做调整,只要在最终排序过滤逻辑前引入新算法的推荐结果即可,另一个优点是,最终出的结果的数量,可以视最终可能被保留下来的结果的数量进行调整, 例如按照严格的contextural信息来过滤,可能最终剩下的结果只有两条,此时如果觉得结果太少,则可以适当放松过滤阈值,或者将接近阈值的结果打上特定标签推荐出来(例如,百度关键词搜索推荐中,如果推荐的结果太少,系统会将一些阈值相对偏低的结果也展现出来,只是结果后边会打上‘结果太少?网民也会这样搜索’);但任何事物都有两面性,Contextual Post-Filtering方法的缺点一开始推荐出来的结果,会在后续直接因为Context不match而直接被过滤掉,这样就白白浪费了在排序过滤前的计算。
在实际应用中,需要根据具体应用选择使用Contextual Pre-Filtering或是Contextual Post-Filtering方法,而更为常见的是,两种实现思路经常会同时在同一系统中出现,仍然以KR中地域属性为例,在进行关键词候选结果选择时(一般称为触发过程),就会使用地域信息对结果进行粗选;在得到候选结果后,会使用地域信息(包括层级地域信息)对关键词进行更精细化的排序过滤。
Contextual-Model
可以理解为传统的Model-based推荐方法, 区别在于在进行模型训练时, 就将Contextual作为特征加入模型进行训练, 该方法的优点是直接可以使用一个模型完成推荐, 缺点在于如果上下文信息维度较多, 会导致训练数据较为稀疏, 同时当结果较差时不容易进行优化,因为众多因素进行了融合,很难指出问题出在什么地方。而Contextual Pre-Filtering和Post-Filtering方法,可以理解为对问题进行了拆解。这样的策略架构,问题定位会相对容易一些。
后记:  前几天看到一个新闻,称美团2013年已经实现盈利。当时看到这个信息的时候还挺震惊的。2011年的时候百团大战时,团购网站都在各种烧钱推广。百度为了让团购网站能够更高效地在凤巢上进行推广(也可以理解为更高效地挣团购网站的钱),设计了无关键词拍卖系统: 团购网站只要提供团购页面(或是团购页面的结构化属性描述),即可在百度上进行推广。但悲剧的是该系统才刚要开发完毕,团购网站的前就已经烧得差不多了, 之后就出现一大批团购网站的倒闭。。。。现在美团居然活得好好的。
同时结合自己做推荐系统的几年,觉得美团和大众点评这样的网站,是最适合加大推荐系统研发投入的: 每个美团/大众点评用户都有自己的ID,也都有自己够买的商品(explicit rating)和自己浏览的网页(implicit rating),同时手机客户端的的位置,时间信息可以作为推荐的context信息增强推荐的准确性。所以如果后续仍想在推荐系统方面做一些工作的话, 美团和大众点评都会是不错的选择。
附上一个index.baidu.com上几个关键词的搜索量变化, 美团的曲线是相当的漂亮!
百度关键词工具介绍参见:http://support.baidu.com/product/fc/4.html?castk=24b18bi7062c720d0d596
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百度在 2013 年是衰落的吗?是有怎样的依据?

知乎上受邀回答问题:“百度在 2013 年是衰落的吗?是有怎样的依据?”
正好在做自己个人的年度总结及明年的规划, 那也顺便分析下公司今年的情况。
我的观点: 2013年百度各业务发展势头都还算不错,中规中矩, 没看出特别出彩, 但完全谈不上差,而且一些行动,给别人看到老大的决心
下边的一些数据都是想到的时候从网上搜(不同的评估维度, 甚至同一维度不同的咨询公司给出的数据均会有差别)的, 谨慎参考。
可以从以下几方面看出来: 战略的推进, 内部机制
战略的推进
百度一直的思路都是去做入口, 都想直接占有用户上网需求的入口,从第一时间控制用户的上网时间。 这点从百度一贯的战略重心就能够看出来: 搜索, app下载(app下载的入口), 微购, 去哪儿, 爱奇艺等都是这样, 而今年公司在这些方面投入都很多, 也有不错的成绩: 可能变现上没有直接对百度有多大贡献,但是从市场占有方面, 提升还是非常明显的。现有搜索业务,中间页, LBS, 无线等战略方向均顺畅地推进中, 国际化没啥动静
现有搜索业务
虽然现在搜索需求增长已经放缓, 但毕竟这个业务还是最大的变现业务。 就好比股市里边说的现金牛, 虽然后续增长速度可能已经没有那么快, 但最赚钱的还是这个业务; 而且现在百度也在从生产力上提升变现效率, 例如商业知心细分各个行业提升变现能力及用户体验。教育, 金融等细分行业也已经上线。而且从财报中可以看到, 活跃用户仍然是增长的, 具体可参见13年Q3财报:Baidu | Press Releases
中间页
中间页相当于是将用户的垂直需求细化与具体, 是某个方向或点的需求满足。 例如去哪儿是出行的需求满足, 爱奇艺, 百度视频是视频的需求满足,微购是购物(虽然现在推广一般,但好歹做了个东西正在推), 而这些垂直需求与大搜索的需求整合起来, 威力的确惊人。
出行需求:这个今年百度也有比较大的动作, 去哪网上市(具体市场占有率没太关注, 但今年过年回家,在三线城市定酒店用的就是去哪儿, 而且第二天续住时,前台告诉我在去哪儿上定比较便宜, 而且网上仅支持去哪儿网, 当时感觉到去哪儿的覆盖率的确挺高) 我现在过年回家, 或是出去旅游, 基本上都是从去哪儿订票(以前都是用酷讯;不排除个人对公司的支持, 不过在上边下订单的确让人很放心, 而且价格也比携程低), 从各个维度看, 在旅游方面, 去哪儿市场占有均领先(数据均是来自网络, 谨慎参考):10月去哪儿无线端市占率38.86% 携程27.75%
视频需求: 爱奇艺与PPS合并, 外加一个百度视频, 基本上也占据了视频需求的一大块,艾瑞:10月份爱奇艺移动视频三大数据稳居第一 虽然现在还在厮杀, 但依托百度搜索这个老爸(技术+砸钱的支持, 比如百度Q3财报中显示内容的投入增加主要是在爱奇艺上: 可以参见ir.baidu.com), 市场占有率应该只会扩大, 而且现在也在推软硬件结合, 在卖各种爱奇艺电视, 小度影棒。 个人感觉这个比较有钱途, 一年多前一个创维的同学告诉我他在做互联网智能电视, 就觉得这块后续会取代传统电视:后续随着互联网电视普及, 谁还会去7点钟看脑残新闻联播? (至少我不会), 先看啥直接电视上点播, 随心所欲而且高清!
这块虽然现在不赚钱, 但赚钱迟早的事, 而且赚的是现在投钱在电视广告上的那些预算。当然, 有两个前提: 1是在现在视频市场的厮杀中不出什么大错,最后还是行业老大剩下来(当然这一块竞争还是比较激烈的, 说个狗血的小细节,说是爱奇艺买断爸爸去哪儿二期的独家网上播放权, 但内容中却可能会播放乐视的广告, 足见各种狗血各种竞争激烈); 2是政府不出强硬政策干扰这块的自由竞争发展。
91的并购
号称中国互联网最大的并购, 也体现出来百度一贯的做入口的思路与决心, 而且也让投资人看到了百度利用现有资源(现金, 技术)去为未来铺路的决心。在这方面的市场占有率也一下子就飞跃上升:百度91称日均分发8000万 市场份额超40%_科技频道
知心, 或者说其他垂直行业需求
教育, 金融, 网上购物等垂直行业都在试水, 例如教育, 金融等知心; 微购则是想整合网上的电商, 作为购物的入口。 这些垂直行业今年没那么出彩, 但至少在尝试中。
之前我就用google地图, 觉得还挺好用, 后来试了百度地图不就, 就将google地图卸载了, 这个真不是托: 百度地图真的比google做的好。 而地图虽然是个小工具(咋一看), 但背后代表的确实巨大的LBS需求, 包括各种衣食住行。 感受最深的就是11年去同学家, 当时用的还是Google地图,坐公交中转等车时,看到远处的楼盘上溪林, 然后google地图了一下, 结果当时google上就显示了上溪林售楼处的电话, 我还真就打了个电话咨询, 虽然最后没买这个盘。 但当时就意识到LBS变现潜力的巨大。
各种移动产品及APP
百度连七八糟的应用一大堆, 很多都很烂, 记得有一次出了个百度云笔记, 我用的时候真心失望无力吐槽, 烂到极点, 完全没有自己特色, 抄一个还抄的那么烂, 用它是伤我自尊。 但也有一些还算比较成功(当然和腾讯比还是差一大截,但还是在各种尝试,建立搜索的护城河) 百度移动这一年:13款过亿产品的全面布局, 有些真心好用, 例如云盘(之前一直用酷盘, 现在转到了百度云, 而且老婆的事业单位, 都实用百度云管理他们的资料), 相册, 输入法等都还不错。 这些虽然和搜索无关, 但可以说是搜索主业务的外延, 或是护城河, 占据了这些需求满足, 用户对百度的需求依赖就会更重。
无线变现(看份额的增长就比较明显)
这块在上个季度的财报中就已经体现出来, 无线搜索份额已经超过10%(参见http://ir.baidu.com), 所以这块会增长比较迅速, 也是公司的重点。
国际化: 说了好几年了, 也不知道之前说的覆盖全球一般的地区人口的目标何时能实现, 感觉没啥动静(或者有动静自己没太关注), 希望别到‘家祭无忘告乃翁’的地步
当然, 也有一个现象让人觉得挺有危机感的, 就是微信, 每次同学聚会, 一堆人都在玩手机, 而且基本都是微信。 没到这个时候就会觉得腾讯的牛叉。 这个如何破?
当然上边很多领域, 与腾讯还是有很多差集的; 而且百度非常看中技术积累, PM再给力点的话, 仍然会前途无量。
人才的引进
个人感觉百度和上面同学提到的MSRA的性质还不太一样, 百度会成立研究院, 但这些研究院都会有直接在项目中的需求, 例如deep learning会直接在百度的产品中有应用
一方面百度会在这方面有较大的持续投入, 邀请业界的专家加入百度, 也会提供较为丰厚的待遇,具体是多少我不知道, 但从公司财报可以看出(在研发上77.5%的同比投入增长: a 77.5% increase from the corresponding period in 2012, primarily due to an increase in the number of research and development personnel 参见百度2013Q3财报);另一方面百度会保证这些研究是与产品紧密结合的, 例如2013百度最高奖是语音识别引擎和通宝项目, 另外入选的团队还有基础机器学习的研究小组和deep learning在投放变现系统中的应用, 里边3个项目和基础研究有关, 都有业界大牛的带领, 而且都在具体场景中有应用:百度最高奖_百度百科
当然有一个让我一直比较困惑的, 就是百度的狼性, 这个仁者见仁, 愚者见愚(我是愚者)的东东, 我就不发表意见了。
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如何与理智的对手沟通谈判

很早前读了《谈判力》这本书,当时觉得非常棒,基本的原则,就是两点:
  1. 所有的谈判, 都要以人为本
  2. 所有的谈判, 都以客观的标准进行
咋一看这两个点是矛盾的,如果所有谈判都基于客观标准进行, 那是不是还需要考虑人的感受?    这就会涉及到刚入职的同学都会碰到的一个概念‘对事不对人’,是什么概念呢? 从字面的意义来看, 就是做事的时候, 主要看怎么样来看这个事,而不是要考虑太多个人感情和关系, 而且这句话最常用的场景就是追究责任的时候: 如果一个人做错了事, 该追究责任就追究, 甚至该处罚就处罚。但工作几年后才发现, 绝对不可能做到对事不对人, 每个人都是一个自由意志的独立体,每个人都有自己做事的方式, 每个人提出建议和接受建议的方式都不一样。
第一次好好反思这个道理的时候,是前两年,号称百度7剑客之一的崔珊珊, 在离开百度后, 被我们部门老大请回来给一些经理人的一次讲座中,提到这个观点。 当时有一种豁然省悟的感觉。所以做事的时候,例如谈判的时候, 都需要考虑别人的感受, 也就是上文提到的以人为本; 而稳重提到的以客观标准进行谈判, 更多是提醒不要有预设的立场区分, 不要对谈判对手有偏见,而是摆事实,讲道理(同时考虑对方的感受)
当然,《谈判力》中介绍的准则,更适用于和自己同一战线, 且比较理智的朋友。如果要应对其他类型的谈判对手,那么罗杰.道森的《优势谈判》会更适合。
以下就具体说下读这本书的感受:
把人和事分开
这就是一个艺术, 就是要在多大程度上将人和事分开。很多时候,在谈判的过程中, 利益不是绝对化的,需要考虑谈判的实质利益和关系利益。 我们可以将实质利益看成是这次谈判所要考虑的利益,而关系利益则是后续是否还能跟对方做生意,保持长期的良好关系。 甚至有些谈判会需要为了与客户保持良好的长期合作关系而牺牲短期的实质利益。所以谈判的过程中要权衡对方个体的感受,权衡实质利益和关系利益。
当然, 很多时候关系利益,需要再获取实质利益前很长时间就开始搭理。例如在一篇文章中提到华为的销售非常厉害,对于潜在的客户,一开始就习性搭理关系利益,甚至一些潜在客户的饭局旅游都包了, 之后,成单就容易多了, 就有了实质利益。 这就是实质利益和关系利益的全很。
另外,在谈判的过程中, 说法的方式也非常重要,如果一开始就直接抛出自己的观点想让对方接受, 经常会适得其反。比较好的方式, 是先换位思考, 从对方的角度出发, 理解对方的开发, 体会对方为什么会有这样的看法, 之后在发现对方的看法中的一些问题, 之后在自然地提出问题,消除分歧。 即以一种: 感知->感受->发现 的方式去谈判
例如: 工作中, RD的思维和PM的思维非常不同, 对于一个功能的实现, RD评估的工作量和PM预估的工作量是不一样的。以前为一些项目的工作排期, RD和PM经常吵得不可开交: PM觉得这些功能点比较重要,而且实现应该不复杂, RD则认为PM希望的排期太紧。。。。 后来发现, 最好的方式, 是从PM的角度去看, 去告诉PM为什么他认为实现这些功能,周期比较短(感知),之后表示理解PM这样的看法(感受), 然后再从RD的角度,摆事实,告诉PM实现这些功能,需要做哪些工作,每一步工作需要多少时间,这些工作的总和又是多长,所以不能满足PM的要求,或者至少要多长时间(发现)。 这样PM就更容易理解分歧所在,重新评估时间, 或是删减不重要的功能点。
着眼于利益而非立场
一般情况下,决定最终谈判结论的,应该是利益而不是立场, 所以一开始需要了解己方的利益,同时也要了解对方的利益。明确双方各自的利益后。比较重要的一点, 就是要让对方觉得我们是理解他们的, 这样能够获取对方的信任, 在获取对方信任后, 办事就方便多了, 因为从认知心理学的角度来看: 一旦一个人信任了你, 你说的所有的话, 他都相信。 之前看过美剧《律师风云》,其中在一场棘手的官司前,Alan向Denny请教如何才能让陪审团相信自己的论点, Denny告诉Alan,你就对着陪审团不停说事实,知道陪审团相信你, 之后你再说出论点。。。。。 这样陪审团就相信你的观点了。
为共同利益创造选择方案
一般说来, 善于创造解决方案,是谈判者最大的财富;比较经典的就是两小孩分橘子的故事, 当然现实生活中很少会出现这种两全其美的场景。 当没有办法找到两全其美的解决方案时, 也可以看下是否之前有解决类似问题的先例可供借鉴(在任何行业,场合都实用); 或者如果有实质问题不能达成一致时, 可以考虑先将解决问题的流程机制定下来。
当然, 看完这本书后, 虽然收货颇多, 但觉得其中说道的一些思路, 还是比较适用于工作中比较理智的谈判对手, 对于一些胡搅蛮缠, 或是会出一些阴招的对手, 这些方法可能就会失效了, 就可以使用《优势谈判》中的一些技巧, 毕竟罗杰.道森跟各种人都打交道, 所以应对的方法会多些。
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管理者如何保持团队稳定性

前段时间,各大互联网公司间举行了一次‘互联网公司足球大赛’,其中一场比赛是百度对战360, 百度有最帅气年轻的VP李明远参与的球队, 最终于。。。。先不说最终比分如何,微博上一条神回复让我觉得挺搞笑但又挺有感触: ‘足球比赛,百度VS 360  是百度新员工和百度老员工的比赛’
事实其实也是这样,和我一起08年入职还在公司的员工真心不多。每次我刚入职所在的小组的10多个同事聚会,提到我还在公司,他们都会露出惊讶的表情: 怎么还在百度!
的确, 我一直都惊讶百度的离职率是如此之高, 但后来了解到其他互联网公司也差不多, 甚至更高,频繁地跳槽似乎已经成为一种常态。 但无论如何,对于一个公司来说,过高的离职率本身就是不正常的,作为管理者,就应该通过各种手段降低离职率,而不是因为行业如此,就任其为之。
以下就通过我个人在百度的经历,经验以及教训, 以及公司中的培训,说下我碰到的员工离职的原因, 以及在管理者能够操作的范围内,如何挽留员工,保持团队的稳定性及士气。
总结下来,主要有两个因素影响员工去留: 职业发展和薪水,即前途和钱途,员工的离职,基本上都是因为这两方面的原因。
职业发展有可以细分为团队的发展和个人的发展。不恰当但形象的例子,我们可以将团队的发展看成是股市的大盘而个人发展看成是具体的股票, 大盘疯涨的时候,个股一般都会水涨船高,大盘低迷的时候,很少有股票能够表现惊人。 例如在一个公司作为战略重点的部分会是组,得到的资源更多,更容易出成绩,而一些边缘部门或组,事实上就不太受重视,也没有太多资源投入,发展很慢,缺少核心技术,员工看不到未来。薪水则是马斯洛论述的底层需求,高薪水是高物质生活的象征,而且帝都生活压力也挺大的, 所以这个因素也会对员工的去留取决定性作用。
让员工对团队的认可和信心
员工都是在具体团队中工作, 团队做的事,方向就是这个员工的舞台,同样舞蹈功底的人,在人流涌动的中关村地铁站口与在满座的国家大剧院 跳同样的舞, 获得的关注及成就感肯定不一样;或者用另一句通俗的话讲: 台风来的时候,猪都能上天。 当然搞IT的都不是猪,大家都很聪明,团队的核心价值及接下来要做的事是否能得到员工认可就至关重要, 如果得到认可,员工就会认为自己是在国家大剧院跳舞,自豪感,满足感油然而生;而如果员工悲观地觉得自己只是个中关村街边的流浪艺人, 那么他会对未来悲观,迷茫,也许之后他会好好想想是不是要找另一个个像国家大剧院的舞台。
另外很重要的一点,就是就是leader是否能给员工信心,一直都听说马云初创的时候,很多人都一直跟着马云,就是信任马云,这个leader就像是古代战场上的将军一样,如果有一个自己佩服的老大,那就算团队,业务有较大的调整变动,但下边的人仍然有信心跟着老大,充满信心;而如果团队中这样的人离开, 那么员工也可能会因为看不清未来而选择离职。所以有时留住团队留住领军人物,就显得至关重要了。
非常现实的事实: 前些天老大说我们优化团队为支持无线的后续发展会进行调整以更高效地支持无线变现,正当团队热火朝天地组织各种讨论, 各种规划的时候,突然得到消息,后续计划有变, 团队会被整体划到另外一个部门,当时团队里知道这个消息的人真是惊呆了,与老大沟通了半天我也没感觉到团队划出去的好处,怎么看都是效率变低,当时真的立马就有一丝想离职的冲动。。。
另外对一些级别比较高的员工,有时也会因为对公司,团队一些做事的方向,理念,思路及做事方式不认可,而去寻找新的环境。
解决之道:明确团队方向规划,认可团队价值
需要让员工了解团队的价值, 让员工觉得自己是在为一项事业而工作,而不是简单的搬砖头,螺丝钉。
管理者需要明确团队的定位及核心价值,在此基础上制定明确的roadmap,并将这些信息充分向下传达并保证大家都能认同这些信息。 如果员工有内容不认同, 则需要详细了解是因为什么原因导致不认同,并及时使用有针对性的措施或是及时调整。同时要时时为员工打气,让其认识到团队的使命感, 自己的重要性。员工认可团队的核心价值及roadmap后,即使碰到风浪,他也会像乘坐在大船中一样,知道远航的目标。
当然,有时候明确团队方向这个问题, 受到管理者所在大环境的限制,相当于管理者所在的大环境决定了员工所能上升到的天花板。例如有些部门喜欢不断提出(或是从其他部门抢夺)一些新的项目,并且将其规划得很大重点去推,在项目推进的过程中,员工会感觉到自己做的事前途无量,上升空间很大。当然这种方式也有一个风险,就是更新更受关注的项目出现的时候, 资源很容易就被投到新项目。做原有项目的人会觉得被冷落而有一种失落感。 还有些部门是守着自己的疆土,将某一领域做深, 在自己土地上还能深挖的时候,员工会觉得自己能学到很多东西,能有成长, 但当整个领域已经达到一定高度,技术带来的提升不明显,而管理者提前没有去开发新领域时, 就可能出现问题。
相对于所处大环境决定的员工发展的天花板,员工管理者帮助员工制定的个人规划,则相当于在既定的天花板的事实上,如何让员工更接近这个天花板。管理者可以在这块有更多的发挥, 或者说也只能在这块上多做一些事。
让员工对自己发展有信心
以前一个同事的跟我说过‘自己只是公司微不足道的一小部分,对对于自己却是全部’,很多时候我们会谈公司的使命,价值观, 这个的确很重要,因为没有使命,没有明确价值观的公司很容易走偏,这些东西在将员工凝聚在一起时起了不可估量的作用,但很多时候员工更关注自己的发展,如果员工觉得自己的发展出现了瓶颈,看不清未来,且这种状态持续一段时间,那么他离职的可能性也非常高。
我们可以将员工对个人发展的认知过程分为: 向前看和向两边看两种方式。
向前看, 是指员工分析自己的个人发展,是否认可自己在团队,公司的发展及前景。 包括员工想在这个公司,这个团队做怎样的事,获得什么提升,有怎样的提升。
例如员工对照自己在团队中所负责的工作,感觉到这个工作规划比较清晰, 且在接下来的较长时间, 这个方向可以长时间投入且有较大的提升, 那么这个员工肯定干劲十足全情投入;反过来,如果这个员工觉得以同样的状态方式, 在接下来一两年都不会有太大长进, 那除非他就是想在公司养老,否则他肯定会考虑动一动,找一个自己认可的方向,团队或是公司。
另外员工如果感觉到自己的老大不重视自己,或是不重视自己所做的工作,员工也会比较沮丧,这也会滋生员工离职的想法。  这些是员工对自己发展的向前看的方式。
相对地,向两边看,是指员工与公司其他员工,或是公司,部门内外同行,同事的比较,也许员工在公司里的晋升并不慢,但如果员工看到觉得和自己水平差不多的员工发展得更好更快, 那么他也会产生一种不公平的感觉。比如我之前的一次经历: 经理告诉我没有晋升,我很沮丧, 他花了很多时间和我沟通,总算让我心情平静了一些,但当晋升结果公布时,平常由我带着做项目的员工居然晋升,界别比我高时,我出离愤怒了, 当时立马产生离职的念头。 后来经理又各种安抚。 这也或多或少有点不患寡而患不均的味道。
解决之道: 给空间,重认可,多指导
给空间: 我们经常会说一个贬义词(至少很多时候我觉得是个贬义词): 画大饼。  但画大饼真的比较重要, 而且很多时候, 没有画的大饼, 就不会有真正的大饼。 画大饼, 其实就是为员工描绘了关于他自己的一个美好的远景。 当然, 只画大饼远远不够,也许画大饼的时候员工的确能够对未来有美好的憧憬,不过一旦员工发现大饼是不能做成的,那后果会比较严重,不仅之后的画大饼不起作用,同时员工也会对管理者失去信任。 所以管理者不仅要画大饼,还要给足员工做大饼的料,帮助员工做成大饼。例如一开始给员工一个明确的目标规划,那就需要在资源上支持员工完成这个目标,时候也要和员工一起回顾目标完成的情况,是员工没做好,还是料没给够。如果料没给足,那很多时候管理者就需要反省了
重认可: 这里主要是指员工的工作是不是得到管理者,团队及公司的认可,这里包含两个层面: 第一是否得到精神上的认可。如果员工觉得自己的工作及成果连自己的管理者都没有认可,那员工很少能有后续动力继续推进,这种认可很多时候可以是语言上的和行动上的,管理者对员工的任何成长进行语言或物质上的奖励,都会带来正向的效果。例如一句及时的口头表扬,一封邮件,或是季度,年度的一个奖项,都能带来较好的效果。但同样的,管理者的行为细节会让员工感觉到管理者是否受到重视,所以管理者要非常注意在员工面前的表现, 相由心生,员工会根据管理者的这些行为细节(正确或错误)地感受到自己是否真的受重视。
同时管理者要非常重视one-one的过程,员工表现好的地方要多给表扬,激励其再接再厉,表现不好的地方,要以一种帮助其进步的姿态指出,并给其建议。
第二是实质上的认可, 最明显的就是员工有没有因为所做的工作而得到晋升,因为公司有自己的流程,所以有时的确会出现很多人做的很卖力,也得到了很多精神奖励,例如口头表扬,个人奖项, 但没有晋升的情况(况且不谈这样的流程是否是最合理的); 如果出现这种,员工也会认为的工作没有被认可,得到了不公的待遇,也会产生较为负面的影响。应该尽量减少这种精神和实质认可不一致的情况。
多指导
给了空间, 有了认可以后, 还需要持续指导员工。 这里的指导又包含多方面的,例如经理的指导和直接导师的指导, 而且很多时候导师的指导更加重要直接。 好的导师能够让员工学习到更多的东西, 无论是知识或是方法,同时能保证员工能够在自己的工作中不走偏(这个也需要经理的更多参与),导师在身边能在一定程度上增强员工的安全感。
薪水的重要性
事实上,现在人们生存的压力的确也比较大,所以一方面上级,团队,公司的认可,能够满足自己更高层次的追求,但作为马斯洛基本层次的需求, 薪水也是影响绝大部分员工去留的重要因素。也许他在团队中工作比较开心, 能学到较多东西,但换个场景:如果员工觉得他在另外一个环境中,也能够开心的工作且学到较多的东西,而且拿的钱更多,或者多很多, 那我会问:他为什么不跳槽?    另一种情况,他已经觉得这个环境拿的钱比较低了,而且未来也可以预期不会涨很多,那他肯定就会考虑换工作了。 特别现在互联网公司比较多,外部给出的待遇也还不错。
这个问题其实很难解决, 因为薪水这东西太实在, 我碰到过很多员工,在公司其实工作得也挺开心的,但还是选择了外部的机会,因为外部开出的薪酬条件更诱人; 也有很多员工本来就觉得公司给得低,主动选择的。
解决之道: 这个一方面依赖于公司能否给出较高的package;另一方面,也需要在员工的个人发展上狠下功夫, 让员工了解认可自己的发展,以及寻求外部发展的规律。例如对于新人,需要让他们了解他们现阶段主要精力应该花在如何提升自己的内容; 对于老一些的员工,和他们一起做好个人的规划,让他们充分认可,同时和他们沟通寻求外部发展的规律(我的看法是这个平台是否还能支撑自己的后续发展,能否达到自己追求的目标,以及外部的机会,是否是真的好机会,是否真的适合自己)
团队的氛围
团队的氛围不是决定性的因素,如果员工因为其他原因有了离职的想法,那好的团队氛围也是留不住员工的,不过较好的团队氛围,的确能减少员工离职的想法,或是在一定程度上抵消外部更高薪金的诱惑。 有那么一种说法, 比较好的团队氛围, 能够抵消外部最高30%~50%薪酬提升的诱惑。
总的来说,给员工发展空间,以及高薪金是公司能够提供的硬实力,他依赖于公司的发展阶段,盈利能力,以及公司对人才的投入,对每个人的投入;价值观,团队氛围等属于软实力,这是管理者更多需要发挥的地方。 很多时候,以为强调软实力会让员工更理性,而且一旦在发展,薪金上受了挫折或者不公,就可能产生比较负面的后果; 较强的软实力不能保证员工不离职, 但却能增强员工的凝聚力,增强员工的幸福感, 也能在一定程度上抵消外部的诱惑, 或者是因为这些软实力有些员工就不会有意识地和外部进行过多的接触,减少外部的诱惑。
从一开始招聘就关注离职风险
很多时候,从招聘的时候,就需要考虑这个人能长期留在公司的可能性, 说一个我碰到的例子: 我在公司负责流量推荐系统,之前来校招面试的一个小姑娘,技术面结果还可以,考虑到她有推荐系统的项目经验,就给了一个校招offer,不过后来HR联系我说这小姑娘比较浮躁,是HR见过的最浮躁的校招候选人,,她可能是想拿百度的offer去其他公司谈条件,建议不发offer。我给的建议是先发offer,看她是否签,结果不出HR所料她果然拒了offer。 但后来她没拿到其它公司更好的offer,又打电话联系我,希望给她offer。 最终我还是没有给她offer,因为觉得HR说得对,她不是那么踏实,而且也不是没给她机会。从这个事后,我面试候选人的时候,也会更加注意这个人是否浮躁,是否能长期待在公司。
工作1.5~2年或者工作5年也是离职高峰, 一般工作1两年的人,觉得在公司做的事已经比较熟练,想寻找更多挑战,或是外部薪水的诱惑,会有较高的概率离职,工作5年的人,会对自己的个人发展有更清楚的认识,也可能会做出判断后选择离职。所以这两个阶段也需要特别关注。 这些都需要在平常的one-one中细致观察多沟通,提前了解,做好功课。
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